疫情后汽车报复性消费失约,看“巨人玩家”长城汽车如何化解


业界翘盼的疫情后汽车报复性消费,并没有如期出现。原因大致有两个:一、当前全球范围复工复产并不完全,以及仍然生效的社交限制,使市民出行欲望大幅受限、出行量仍处低位,各大城市地铁日均客流量仍仅为往年日常的50%左右;二、经济发展面临的不确定性、低增长预期,以及疫情带来的收入波动预期,使汽车这样的高单价消费需求,受到抑制。


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这意味着,车企要重新评估去年底疫情尚未爆发时所制定,以及疫情中前期进行调整后的2020年经营策略。首先是销量目标调整,对于企业年度销量数据难达预期甚至出现下滑,要有一定的心理准备。同时,在经营策略上,在保销量与保效益,短期风险与长期利益之间,需要作出进一步的权衡。


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泰国驻华大使阿塔育·习萨目一行在长城汽车董事长魏建军陪同下参观长城汽车。在行业动荡叠加疫情的背景下,长城汽车积极拓展海外市场。

然而,这并不等于汽车产业发展前景悲观。实际上,行业动荡意味着洗牌,也是优质企业、强势品牌确立市场优势的机会窗口。在这一点上,以行业龙头长城汽车为范例,来阐述企业如何以积极应对,来强化自身优势、化解市场动荡冲击。

稳人心、稳市场,就是稳定企业的未来

疫情导致原本4月底5月初举行的中国第一车展北京车展延期,可想而知它对汽车市场的冲击。虽然有不少尾部车企因此遭遇市场与资金链的双重打击,不过,各头部车企并没有放弃稳定市场的决心与行动。4月长城汽车就实现了国内销量同比增长2%,环比增长46%,后疫情时期销量稳中有升。


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市场即人心。无论企业内部还是外部,人心稳定,市场通常就能稳定。疫情期间,长城汽车在销售渠道管理与内部管理两个维度的快速调整与反应,显示出企业对于突发情况下人员心理变化的出色预判能力,以及应对变化的快速反应机制。这无疑为长城汽车市场销量的稳定乃至增长后劲,提供了基石。

疫情期间,长城汽车携旗下四大品牌推出“三减三赋”支持政策,对经销商实施考核减负、财务减负、金融减负、赋能多维度体验服务、赋能一线销售团队,以及赋能湖北疫区经销商六大举措,与经销商伙伴风雨共舟、同心克难。


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3月,长城汽车超百家经销商联名发出《致长城魏董、王总及营销团队的一封信》,对厂家在疫情期间连续推出多项暖心措施,主动与经销商一起分担市场风险,表达感恩之情。

在企业内部,疫情期间,长城汽车宣布不会裁员降薪,并将2020年销量目标从111万辆下调至102万辆,调整员工绩效考核方式,将系数计算公式中销量和净利润的权重,由此前的65%、35%调整至40%、60%,降低销量目标权重。这样的绩效方案调整,既是对市场环境变化的快速反应,也显示了企业在非常时期保护员工利益的初心。


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当然,人心只是基础之一,企业长期积累的技术、产品及实力,多年积累下的体系力,是承载市场压力的框架性基础。长城汽车旗下哈弗、WEY、欧拉、长城皮卡四大品牌,分别在SUV、豪华SUV、新能源汽车、皮卡品类上的强势地位,以及四大零部件公司蜂巢易创、精工汽车、诺博汽车系统、曼德电子电器构建起的核心零部件供应链优势,为长城汽车在市场风险冲击下,成为行业中流砥柱,提供了有力的支撑。

塑品牌、布大局,行业洗牌期也是建护城河的好时机

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